不止采购，集团企业电子商城与平台型供应商的协同与共赢

2024年7月，国务院国资委、国家发展改革委联合印发《关于规范中央企业采购管理工作的指导意见》，首次从国家层面系统性地对中央企业电子商城采购模式作出明确规范与推广部署，从合规管控、流程可控、效率提升三个维度细化全流程要求，进而对央企采购供应链的数智化水平和柔性韧性提出更高标准，倒逼集团型企业突破“自建自运营”局限，转向平台化整合、开放式协同的新范式。《指导意见》明确两大核心导向：

“鼓励中央企业自建电子商城，并将标准工业品、低值易耗品、通用服务项目等通过企业电子商城采购。企业电子商城应当通过竞争性方式依法合规确定铺货供应商，约定商品上下架、价格调整、风险分担、支付结算等交易规则。电子商城应当具备比质比价功能，不断优化业务流程与交易管控，择优选取所需商品。”

“支持中央企业电子采购与大数据、人工智能、区块链等新技术融合发展，依托电子采购交易网络搭建交易平台，实现业务公开、过程受控、全程在线、永久可追溯。暂未自建交易平台的企业，可自主选择提供合理收费和优质服务的其他中央企业、地方或第三方电子交易系统。”

集团型企业采购模式早期以线下分散式采购为主，其供应体系主要由品牌商、生产制造企业及贸易公司三类主体构成。其中，品牌商与生产制造企业提供源头产品供给，贸易公司补充品类覆盖与渠道触达，共同支撑基础采购场景。随着企业数字化转型不断深入，采购模式也从线下分散，走向线上化集中化，再到数字化与生态化，在此过程中，商城采购作为一种高效范式脱颖而出，成为重要承载形态，通过将繁琐的寻源、比价、审批流程线上化、标准化，显著节约了人工与管理成本。其交易品类从最初的办公用品、低值易耗品，拓展到工业品、生产性物资等高价值领域，服务也从单纯订单交易延伸至履约交付、售后维保、金融支持等全链路。

面对多样化、碎片化且动态变化的采购需求，分散对接多类主体的模式已难以匹配高效协同、快速响应的现代供应链要求，集团型企业从原本与品牌商、生产制造企业、贸易公司并行合作的“多点对接”状态，逐步转向以平台型供应商为核心承接，通过平台向上对接海量优质供给资源，向下通过标准化、数字化的接口，与集团内外部需求深度耦合，将原本碎片化的供应链，整合成稳定、可靠、高效且具备弹性的全链路供给网络，精准匹配复杂采购场景。

面向商城采购多品小批碎片化采购的特征，数字技术的融合正全方位重塑供应链体系：AI与大模型深度介入，驱动智慧寻源、智能选型、动态定价与需求预测等，极大提升了供需匹配的精准度与效率；大数据贯穿全链路，实现从需求预测、采购计划到交付路径的闭环管理与预测预警，构建数据驱动的决策机制；物联网实时追踪设备、库存及物流状态，结合预测性维护，显著增强供应过程的透明性与可控性；区块链则依托质量追溯与智能合约，建立可信交易基础，系统性强化了供应链柔性韧性和平台的供应链综合服务能力。

在此趋势下，平台型供应商成为落地技术赋能的关键载体：一方面凭借其跨行业、跨企业的规模化交易沉淀了海量数据资源，能训练出更精准的需求预测与动态定价等模型，另一方面能集中资源投入，将AI选型、物联网追踪、区块链存证等复杂技术封装为标准化、可调用服务，使商城以可扩展、低成本、高效率的方式，快速获得领先技术能力，实现智能化升级，进而在与集团型企业电子商城的合作中，展现出难以替代的协同价值。

根据2025年对国资委直管100家中央企业的最新统计，有57家央企已建立独立的电子商城，年总采购金额过万亿，其中约86%的电子商城已引入第三方平台型供应商，目前合作主要集中在MRO工业品和办公用品等标准化程度高、需求高频的领域。

从各央企电子商城2025年与平台型供应商的合作情况来看，易派客、国网商城与平台型供应商合作起步较早，合作数量居前列，已积累起丰富且优质的平台型供应商资源。

从中标情况来看，为央企电子商城提供服务的平台型供应商主要分为两类，市场呈现鲜明的结构化特征：

交易驱动型平台（主流力量）：以国内大型MRO工业品和办公用品平台为主。其核心竞争力在于强大的商品供应链与履约能力，数字技术主要服务于交易效率提升。头部平台普遍深度对接央企电子商城，合作覆盖能源、军工、建筑等多产业领域核心平台，呈现“全量覆盖”与“垂直深耕”并存的格局。

技术驱动型平台（部分补充）：以传统ERP、SRM等软件厂商转型延伸而来。其核心竞争力在于深厚的采购流程数字化与系统集成能力，商品供应往往作为其解决方案的一部分，凭借技术适配能力逐步入局。

1.直接采购模式：标准化小额采购的高效选择，核心优势为简便快速

该模式占比45%，由央企直接向平台下单，适配标准化产品及小额零散采购场景，（如中国移动与京东工业品合作），优势是操作简单、响应快速，局限为议价能力有限、缺乏定制服务。

2.平台入驻模式：集团大额采购的优选，核心价值在规模议价与集中管理

该模式占比30%，平台型供应商直接入驻央企电子商城，适配集团统一管控及大额框架采购（如震坤行入驻易派客），优势是统一管理、规模议价，局限为系统对接复杂、平台运营成本高。

3.联合运营模式：深度战略合作形式，核心亮点为资源互补与风险共担

该模式占比20%，央企电子商城与平台共建共营，适配战略合作及产业链协同，优势是资源互补、风险共担，局限为利益协调复杂、决策效率低。

4.技术赋能模式：央企自建平台的补充方案，核心吸引力在自主可控与深度定制

该模式占比5%，平台提供定制化技术及供应链支持，适配央企自建平台赋能需求（如蓝凌软件为央企提供采购系统），优势是自主可控、深度定制，局限为技术要求高、投入成本大。

央企采购模式选择的核心差异，本质是行业属性与业务需求的精准适配，呈现鲜明的细分领域特征：

能源、制造及基建类央企：采购规模大、需产业链协同，更偏好平台入驻或联合运营模式，通过平台入驻实现供应商集中管理、规模议价，降低采购成本；借助联合运营整合产业链资源，强化上下游协同，保障稳定供应，例如中国石化易派客平台引入专业MRO服务商入驻，宝武集团以联合运营模式整合钢铁行业工业物资资源；

通信类央企：以标准化、高频小额零散采购为主，需求高频且对响应速度要求高，重视采购流程的简便性，直接采购模式成为主流，如中国移动与京东工业品的合作；

科研院所/军工类央企：采购物资多含涉密信息、定制化需求强（如专用元器件、科研设备），对数据安全、流程自主可控要求极高，倾向选择技术赋能模式，由平台提供定制化技术支持，搭建自主可控的采购平台。

背后的核心逻辑是“需求导向+合规适配”双重驱动：规模优先型央企聚焦降本与协同，选择集中化、规模化的平台入驻或联合运营模式；效率优先型央企侧重快速响应，偏好轻量化的直接采购模式；自主可控需求强烈的央企则倾向技术赋能模式，重视数据安全与流程定制化，倾向技术赋能模式构建自有平台。这一差异既体现了不同行业央企的业务本质特性，也反映了数字化转型背景下，央企商城采购在降本增效、合规透明与自主可控之间的平衡与探索。

通过分析2020—2025年央企电子商城关于平台型供应商的招标文件，发现对平台型供应商的资质要求有五个明显的趋势：

早期的资质要求聚焦于市场准入与基础管理合规性。2020年，通常以ICP/EDI电信业务许可为入门门槛，辅以ISO9001质量管理体系认证，部分项目提及环境与职业健康安全体系（ISO14001/45001）。其核心逻辑在于确认供应商是一家合法、规范经营的企业。

到2025年，资质要求发生了质变，其核心逻辑转向构建可信、安全的数字化协同基础。等保三级备案从“部分要求”变为“必备”项，并明确要求公安部出具的证明。同时，信息安全管理体系认证（ISO27001）与质量管理体系并列成为核心认证。这一转变标志着招标方不再仅将电商平台视为单纯“线上货架”，而是将其定位为自身数字化运营体系的关键外延节点，要求其必须具备与企业内部系统同等级别的信息安全和风险管理能力，为深度数据交换与流程集成奠定信任基石。

2020年，主要关注电商功能的有无，强调平台须具备展示、交易、支付、跟踪等独立、完整的全流程功能，本质是对电商化形态的初步验证。到2025年，则体现了对技术纵深与生态适配能力的极致追求。

首先，架构层面明确要求微服务、分布式数据库及混合云部署，以支撑百万级SKU与千万级并发，这从底层上保证了系统的弹性与可扩展性。

其次，功能层面从在线化迈向智能化与集成化，明确要求AI需求预测、智能选型、区块链存证等高级模块，并强制要求通过API与招标方ERP、WMS等系统对接，实现流程无缝嵌合。

最后，对数据治理能力提出量化要求，如PB级存储、毫秒级响应，并特别要求内置标准化编码体系以解决“一物多码”行业痛点。技术标准已从“功能清单”演变为一套衡量服务商能否成为企业“数字孪生供应链”可靠伙伴的严苛架构标准。

业绩要求的变化直接反映了招标方对服务商经营质量与规模效应的看重。2020年，要求提供3-5个大型客户案例，客户类型相对宽泛（央企、省级政府、大型企业），旨在证明其具备服务大客户的基本经验。到2025年，则呈现出显著的聚焦性与量化提升。

一方面，客户类型明确收缩为集团级央企，且强调需为全集团电子商城直接签约案例，排除了二级单位或区域性试点项目，旨在验证服务商攻克央国企最高决策层级、实现全集团覆盖的“灯塔项目”成功经验。

另一方面，案例数量要求翻倍至8-10家，这不仅是数量的增加，更是对服务商能否将标杆实践快速复制、形成规模化服务能力的严峻考验，实质上抬高了行业准入门槛，加速了市场向头部集中。

财务指标是衡量供应商经营稳定性和资源投入能力的硬性标尺。2020年，普遍设定注册资本1000万元、年营收5000万元的门槛，参保人数不少于5人，旨在筛选出具有一定规模实力的企业及满足合规要求。2025年，财务要求发生了数量级的跃升。注册资本要求普遍提升至5000万元，明确要求社保参保人数大于20人，高营收标段要求更高，还设置了高额营收指标，例如要求投标人2023年度主营业务收入不低于5亿元人民币（以审计报表为准）。这一变化背后有双重逻辑：第一，高额营收是对其承接并高效运营动辄数亿乃至数十亿的央国企集团级集采项目能力的直接预审，确保其资金流转与供应链承载力匹配。第二，旨在甄别出那些具备持续研发投入和抗周期风险能力的行业领导者，从而保障采购合作在长周期内的稳定与可靠。

服务要求的演变最直观地体现了采购目标从保障物资供应到优化供应链总成本与创造衍生价值的转变。2020年，要求集中于商品丰富度（SKU≥10万）、正品与时效保障（缺货率≤5%，48/72小时送达），核心是解决“买得到、送得快”的问题。到2025年，在广度、深度和前瞻性上全面拓展。

在广度上，SKU要求升至百万级，并新增标准商品库（SPU）覆盖率≥80%的指标，强调商品的标准化与可比性。

在深度上，要求从被动响应转向主动协同，如提供VMI库存管理实现数据共享与自动补货，并明确要求提供BI数据分析与采购成本优化建议等增值服务。

在前瞻性上，部分项目已将碳足迹追踪与绿色供应链服务能力纳入要求，响应国家“双碳”目标。这表明，领先的招标方期望供应商不仅是物流与执行者，更是其供应链效率提升的顾问与可持续发展目标的合作伙伴。

1.战略困境：对商城采购的重要性存在认知偏差，制约电子商城价值释放

因商城采购主要处理低值、零散、碎片化的办公与工业品采购，在集团年采购总额中占比较小，容易被简单判定为“不重要”“不值得投入”，从而在战略布局中被边缘化。但这类“小额度、多品类、高频次”的碎片化采购，正是消耗大量寻源、比价、履约等人力与时间成本的“隐形重灾区”。海量SKU带来的管理复杂度，使传统线下模式效率低下、成本高企，成为采购资源浪费和管理黑洞。

认知偏差进一步导致转型不彻底。100家央企中，仅57家建立电子商城，超四成央企未将电商化采购纳入集团战略布局，仍将其视为局部的“信息化工具建设”而非推动供应链数智化、实现降本增效和韧性提升的战略抓手，集团内各分支机构、业务部门间未形成统一共识，各单位参与度、配合度不足，导致商城活跃度不高，这本质上是将“建平台”视为一个孤立的IT项目，未能通过顶层机制设计与资源倾斜，将其转化为集团统一推进、全员落地的战略行动。

2.运营困境：运营体系碎片化加剧业数断层，品类扩张陷入规模陷阱

一是系统贯通不畅，业数协同效率低。多数电子商城在建设初期，缺少从集团战略出发的全局统筹规划与总体架构设计，招投标、询比价、供应商管理、支付及履约等关键系统仍独立于商城之外，多由不同团队或子公司分治运营，未能实现一体化整合。系统孤岛导致中标结果需人工重复录入，且接口标准不一、数据难以流转，易引发供应商“低价中标、高价履约”等问题。“各环节独立运行”的架构，为后续业务扩容埋下隐患，随着未来品类与业务范围的扩展，将急剧放大集成与治理的复杂度。

二是品类扩张重规模、轻实效，盲目追求“大而全”导致SKU重复率高、非核心品类履约率低，新品类上架流程冗长，市场响应迟滞。

3.监管困境：穿透式监管承压，商城面临合规与效率的双向博弈

目前，电子商城运营普遍面临“合规要求高、效率压力大、责任风险集中”的多重挑战。为全面落实穿透式监管中“全过程”“全链条”与“全要素”穿透的要求，商城运营方需应对系统性压力：

一方面，“全要素穿透”要求整合资金、资产、业务、供应商等全域数据，但平台内部普遍存在的“系统孤岛”、商品编码不统一、数据标准各异、业务流程不互通等问题，使得实现监管所需的“横向到边，纵向到底”面临巨大技术与管理挑战。同时，为实现业务全流程可追溯、可审计，必须将复杂的采购审批、合同签署、履约交付、资金结算等全环节实现全面在线化与结构化留痕，这显著推高了系统架构的复杂度与合规运营成本；

另一方面，严格的深度管控流程与商城业务对“快速响应、灵活上架、高效履约”的市场化效率目标产生直接冲突。加之商城作为监管触达的关键节点，运营方需对供应商资质审核失察、履约质量管控不到位、数据留痕不完整等问题承担更直接的监管连带责任，进一步加剧压力。

1.招采要求“一刀切”，高门槛挤出垂直领域“小而美”平台

当前电子商城招采规则呈现“指标一刀切”特征，通过不断增强营收规模、社保缴纳人数、商品SKU数量、集团级客户合作历史业绩等硬性要求，进一步抬高合作门槛。这一导向导致入围供应商多为通用性综合大平台，而大量在垂直细分领域精耕细作的中小平台被排除在外，包括专注非标零部件、电子元器件、专用轴承等细分品类，或深耕特定行业供应链的平台，而其“品类专精、响应敏捷、服务深度”的核心竞争力，能够精准匹配集团型企业在复杂生产、专项运维等场景下的差异化、灵活性采购需求，专业价值不可替代。

2.系统与数据孤岛，标准不一致形成“数字鸿沟”

（1）技术与标准不兼容：电子商城与平台型供应商在技术架构、数据标准和接口协议上存在差异，导致对接改造成本高昂、周期较长，全流程需耗费大量资源处理数据，尤其针对军工类等涉密央企，对接过程需兼顾安全合规与功能适配，改造投入更高。

（2）核心主数据标准不统一。集团内部各级单位间的物资编码、供应商编码、组织机构编码等核心主数据尚未完全统一。平台供应商的商品及服务数据难以自动、准确地与电子商城主数据标准映射，需依赖大量人工进行清洗、匹配与维护，不仅造成大量重复性投入，而且形成了明显的“数据鸿沟”，制约了自动化决策与智能化应用的深度。

3.运营管理矛盾，刚性管控与柔性效率催生双向冲突

（1）流程与响应的冲突：电子商城运营遵循严谨的内控与审批流程，强调程序的合规性与权威性，但刚性管控流程与平台型供应商所需的柔性市场响应形成直接冲突，导致新品上架、价格调整、售后处理等环节响应迟滞。集团型企业严苛的履约标准以及执行过程中的差异化要求，易造成交付流程断点。

（2）编制与负荷的失衡：电子商城运营团队编制精简，但需面对由平台供应商引入的海量商品SKU、复杂供应商网络及高频的售后服务工作。在供应商动态管理、商品上下架审核、交易纠纷协调等日常运营中，存在管理资源透支的风险，可能影响商城整体的服务品质与风险管控精细度。

（3）评价体系单一化：部分合作过于聚焦短期“采购成本节约率”这一单一指标，未能建立涵盖供应链总成本、交付稳定性、质量合格率、技术创新支持及长期战略价值的综合评价体系。导致合作停留在浅层交易，抑制了双方在库存优化、联合创新、全生命周期服务等更深层次创造价值的动力。

4.合规风控重压，穿透式监管带来显性建设成本和隐性治理成本双增

（1）全流程可追溯的合规成本激增：为满足“业务公开、过程受控、全程在线、永久可追溯”的监管要求，合作涉及的所有交互环节均需实现电子化留痕与不可篡改存证，大幅推高系统建设、数据维护与流程管控的合规成本。

（2）责任追溯机制不健全：当出现商品质量、履约延迟、供应商诚信等问题时，作为采购管理主体的电子商城与作为实际运营服务方的平台供应商之间，责任如何追溯、分担与补救，尚未形成标准化、契约化的解决方案。

（3）多维度合规挑战叠加：首先是集团型企业基于政策要求与行业属性，建立了完善的合规标准；平台型供应商更聚焦自身业务核心风险，合规覆盖范围较窄，迫切需要通过全流程合规管控、核心岗位合规赋能等举措主动对齐。其次，在涉及跨境采购、敏感物资或“一带一路”项目时，更需共同应对复杂的国际合规环境。

5.战略协同错位，角色定位、收益平衡与数据权属的存在核心争议

（1）定位适配困境：目前央企电子商城中平台型供应商入驻率为85.9%，其中近50%仍停留在简单的商品采购合作。这意味着，多数集团型企业仅将平台型供应商视为“集货商”，而非具备支付、履约、物流和数据协同全链路能力的战略伙伴，本质是将传统购销关系线上化复刻。央企电子商城希望平台供应商充当稳定、可控的“服务延伸臂”，服从集团统一管控；而平台供应商则希望成为不可或缺的“生态共建者”，争取更多合作主导权与资源倾斜，这种定位诉求的差异未得到有效调和，导致合作初期适配不畅。

（2）收益平衡难题：央企电子商城利用集中采购规模强力压降成本，出现低价竞争乱象，部分项目报价低于合理成本线，平台供应商需要维持合理的利润以支撑其全国履约服务网络和技术研发投入，其利润空间被持续挤压，专业供应链服务的增值价值未被充分认可。

（3）数据权限争议：平台供应商在服务中沉淀的采购行为、价格波动、区域需求等深度数据具有巨大价值，但这些数据涉及电子商城的运营细节，其所有权、使用权及收益权缺乏清晰的契约界定。双方在数据安全边界、脱敏规则与价值挖掘的协同机制上仍在探索，数据潜能未能充分转化为供应链协同优势。

集团型企业可牵头联合平台型供应商、标识解析服务商等生态伙伴，优先推进统一技术标准与接口规范建设，核心依托标识解析技术，为物料、供应商等核心要素分配唯一“数字身份”（即标识编码），实现跨企业、跨系统的要素信息可信关联与高效流转。通过标识编码打通不同主体间的编码壁垒、数据格式差异，从根源上减少系统对接改造的重复投入，大幅降低物料数据清洗、跨系统匹配的人工与时间成本，同时保障数据流转全程可追溯、可验证，充分释放标识解析“互联互通、可信共享”的核心价值。

在此基础上，推进智能体技术的场景化落地应用：以国家及行业物料分类、编码标准为依据，完成采购领域专业知识的结构化处理，训练具备物料品类专家能力的智能体主导供需沟通，借助要素唯一标识关联不同系统的异构数据，自动完成“术语翻译”“规格对齐”——相较于传统数十人专家团队历时数月的人工梳理方式，此模式不仅能显著压缩协作周期、降低人力成本，更能持续解决“脏物料数据”（如编码不统一、信息更新滞后、规格描述模糊）产生的根源性问题，且部分品类表现已优于人类专家。

通过构建兼具人机交互、系统对接及智能体协同能力的专业沟通与翻译转换工具，破解采购场景中供需双方物料需求与产品规格的沟通障碍，与主数据对接、标识解析技术形成协同，共同为后续自动化决策、智能化供应链运营等筑牢“数据统一、流转可信、交互高效”的采购信息协同底座。

电子商城将从追求宽泛品类覆盖的粗放模式，转向与垂直领域、细分赛道专业平台的深化协同，合作核心从基础的商品供给，升级为专业能力与专业需求的精准匹配。依托合作伙伴在垂直领域内长期深耕所形成的专有知识、非标品解决方案能力、特种供应链网络及成熟的服务体系，电子商城能够系统性地筑牢在关键物资、复杂设备及专业化服务方面的供应保障能力与风险管理水平。这种“由广入深”的模式转变，标志着电子商城从通用集采通道，向能够切实满足主业生产、运营维护、技术创新等复杂场景需求的专业化供应链支柱演进，最终精准适配企业高价值、高风险的实质性采购需求。

适应电子商城从多sku商品供应合作到供应链全链路深度协同的需求变化，平台品类拓展不再盲目追求“大而全”，转向“扩量提质+专业细分”。一是推进品类扩容，在现有基础上增加核心品类数量，适配更多元采购场景；二是差异化深耕细分品类，从办公用品、员工福利品等通用品类向专业品类或垂直行业细分赛道延伸，强化供应专业性与质量可控性，兼顾品类覆盖面与供应精准度，更好匹配集团企业生产运营的复杂采购需求。

未来平台型供应商进入电子商城的核心竞争力，将不再仅限于商品丰富度和交易规模，而在于“AI+区块链+IoT”技术融合所催生的“预测－决策－执行－溯源”一体化智能能力。价格与商品仅为基础门槛，核心比拼聚焦数智化能力（主数据打通、AI需求预测、系统接口适配）、供应链韧性（全品类覆盖、JIT配送、呆滞库存优化）、履约服务质量（本地化响应、合规溯源），AI与区块链技术成为关键加分项。

AI全链路渗透：人工智能将贯穿采购全流程，实现从需求智能预测、采购计划自动生成、供应商智能匹配与议价，到物流路径动态优化、库存智能补货的全链条自动化决策，大幅提升对市场波动与突发需求（如应急保供）的响应速度，从根源上提升供应链柔性韧性。

区块链构建可信基石：区块链技术将成为满足“穿透式监管”和构建生态信任的必备基础设施。它不仅可实现商品从源头到交付的全流程不可篡改溯源，保障质量与合规，更将应用于合同存证、绩效对账与数据权益确认，为电子商城与平台型供应商的深度、可信合作奠定基础。

产业出海已成为集团型企业拓展全球布局、构建国际竞争优势的核心趋势，其出海模式呈现梯度化演进特征：从早期依托既有资源的轻资产切入，到中期整合产业链资源的项目打包输出，再到后期深度参与本地生态的本土化运营，对集团供应链配套支撑能力以及全链路服务履约能力，包括海外政策合规适配、跨境物流网络搭建、本地化仓储布局、区域风险管控等基础能力提出更高要求。

若由集团型企业单独自建，不仅面临前期投入大、建设周期长、试错成本高的问题，更受限于本地化资源储备不足、政策适配经验欠缺等短板，导致资源利用效率低、风险可控性弱。

在此背景下，“平台先行试水+集团规模化拓展”逐渐成为契合产业出海实际需求的高效落地模式：平台型供应商凭借灵活的市场响应机制与成熟的履约服务体系，率先切入海外市场，重点破解政策差异及规则适配、利益分配等前置难题，验证业务可行性并筑牢基础供应链网络；集团型企业则依托资金、品牌、大型项目资源等核心优势，在模式跑通后持续赋能，包括导入规模化项目订单、输出集团合规标准、联动海外分支机构协同，推动合作从单点验证向规模化复制升级，最终实现全球化布局风险可控、价值最大化的共赢目标。

中国信息协会产业互联网分会简介

产业互联网分会于2024年5月6日经中国信息协会批准成立，分会秉持“提供伴随式服务、践行智库型组织”宗旨，坚持“桥梁纽带、合作平台、行业智库、发展中心”定位，力求成为产业互联网行业内沟通交流的桥梁、资源共享合作的平台、智慧决策支持的智库、创新驱动发展的中心。目前，已吸引产业互联网领域的众多上市公司、独角兽企业、中央企业电子商务公司，以及为产业互联网平台提供技术、物流、金融、咨询等服务的机构等等120家余家单位加入。

分会独特优势

政企互动：参与政企互动，领悟最新政策，优先获得行业发展的最新政策支持。

行业研究：参与行业研究，深入行业前沿。制定行业标准，推动健康发展。

资源共享：接触并利用协会内的高质量资源，包括前沿的市场资源、技术资源、人才资源和金融资源等。

合作机会：与产业内其他企业及科研机构建立合作关系，共同探索新的业务模式和技术解决方案。加强国际合作，为“走出去”赋能。

品牌提升：借助协会的品牌效应，提升行业地位和品牌影响力。

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